Organizzazione del lavoro, innovazione e competitività al centro di un incontro tra Assolombarda e il Ministro Sacconi

Sindacalisti, esperti e imprenditori hanno discusso i risultati di una ricerca realizzata da Assolombarda e Università degli Studi di Milano sul ruolo dell’innovazione organizzativa per la competitività delle medie imprese milanesi

Milano, 22 settembre 2008 – Esiste uno stretto rapporto tra innovazioni organizzative e risultati economici dell’impresa. Al punto che le imprese che negli ultimi cinque anni hanno ottenuto i maggiori incrementi di produttività, sono quelle che sono riuscite a combinare processi di innovazione organizzativa con elevati livelli tecnologici e con intensi rapporti con altre imprese. Questo è emerso da una ricerca condotta dal Centro Studi Assolombarda e dal centro di ricerca Work Training and Welfare dell’Università degli Studi di Milano che è stata presentata oggi a Milano nel corso di un convegno.

Sono intervenuti Umberto Quadrino, Consigliere incaricato per il Centro Studi Assolombarda, Luca Solari, Università degli Studi di Milano, Carlo Dell’Aringa, Università Cattolica di Milano, Marco Fortis, Fondazione Edison, Fulvio Giacomassi, Segretario Generale Cisl Milano, Samy Gattegno, Vicepresidente Assolombarda per le relazioni industriali oltre alla Presidente di Assolombarda, Diana Bracco, e al Ministro del Lavoro, Maurizio Sacconi.

“In un’economia globalizzata, conoscenza tecnologica e investimento in capitale umano hanno un ruolo chiave nel perseguimento della competitività a tutti i livelli”, ha affermato Diana Bracco Presidente di Assolombarda concludendo i lavori del convegno. “Oggi, tra l’altro, sul terreno delle relazioni industriali siamo di fronte a un’occasione da non perdere per costruire finalmente un nuovo modello, che ci permetta di rispondere alle sfide, sempre più aggressive, del mercato globale. Un mercato in cui la velocità è la variabile più critica e tutto cambia rapidamente. Per questo, l’organizzazione del lavoro deve divenire più flessibile e più aperta, favorendo il processo di permeabilità nelle persone, la loro capacità di apprendere, di adattarsi, di produrre e scambiare idee ed esperienze. In quest’ottica è fondamentale che management e collaboratori definiscano e perseguano obiettivi condivisi, con il massimo degli sforzi per il loro raggiungimento.  Occorre uno sforzo comune”, ha aggiunto Diana Bracco, “per superare una cultura antagonistica a favore di rapporti collaborativi che permettano di individuare i fattori di competitività su cui investire, per il bene dell’azienda e dei lavoratori. Relazioni industriali moderne devono considerare la competitività dell’impresa come un obiettivo di interesse generale e strategico”.

In particolare, lo studio Assolombarda - Università degli Studi di Milano, ha concentrato l’attenzione sui quei cambiamenti interni alle imprese che, attraverso l’adozione di particolari pratiche di lavoro ad elevata performance (riportate nel Box allegato), mirano ad aumentare il grado di commitment (impegno, fiducia, identificazione) dei lavoratori verso l’impresa. La ricerca si caratterizza per la combinazione di un’indagine tramite questionario scritto con otto studi di caso realizzati attraverso interviste in profondità ai testimoni/attori del cambiamento.

Fulvio Giacomassi, Samy Gattegno, Umberto Quadrino e Luca Solari

L’indagine tramite questionario ha riguardato 114 imprese di medie dimensioni (50-250 addetti) operanti per il 65% nel settore manifatturiero e per il restante 45% nel settore terziario. I risultati mostrano che il 30% delle imprese analizzate, con punte del 40% tra le imprese più grandi, è definibile come High Performance Work System, ossia adotta nove o più delle tredici pratiche analizzate. Il 46% delle imprese, invece, sta attraversando una “fase di transizione” verso un sistema di lavoro ad elevata performance (ossia adotta tra cinque e otto pratiche innovative).

Quanto alle singole pratiche di innovazione organizzativa analizzate, l’analisi mostra la presenza di una forte eterogeneità nelle modalità di intervento sulla microprogettazione organizzativa: le pratiche più diffuse, infatti, riguardano le politiche di gestione del personale (in particolare la formazione tecnica e l'adozione di mercati del lavoro interni sono utilizzate da più dell’80% delle imprese, vedi grafico), mentre quelle adottate più intensamente (estese cioè a più del 50% dei lavoratori) riguardano aspetti legati al coordinamento del lavoro (soprattutto condivisione delle informazioni e valutazione delle prestazioni dei dipendenti). Le difficoltà legate all’introduzione delle nuove pratiche viene attribuita in grande maggioranza alla cultura organizzativa pre-esistente (65%).
Riguardo alle interviste in profondità, i diversi casi presentano declinazioni specifiche di un percorso comune dove il confronto con un contesto esterno realmente competitivo si accompagna ad un’identità di impresa forte e radicata nella storia. L’innovazione organizzativa emerge in queste imprese sia nelle condizioni di sofferenza di mercato, sia in quelle di floridità come un modo di affrontare i processi manageriali nella consapevolezza che la responsabilità di chi dirige sia di continuare a costruire condizioni di competitività rispetto ad ambiente e contesti esterni mutevoli. In qualche modo, quindi, l’innovazione organizzativa è autogenerata, in alcuni casi in modo quasi implicito come vera e propria pratica del quotidiano.

La terza parte della ricerca, infine, si concentra sul rapporto tra innovazioni organizzative e risultati economici dell’impresa. L’analisi della complementarità tra innovazioni organizzative e tecnologiche ha mostrato che nelle imprese dove il livello delle tecnologie adottate è elevato gli effetti delle innovazioni organizzative sulla performance dell’impresa sono maggiori. Anche l’inserimento in network relazionali stabili con altre imprese, infatti, emerge quale elemento che, combinato coerentemente con le altre strategie aziendali, permette di ottenere performance superiori.

Fonte: Centro Studi Assolombarda (2008).

La complementarità tra innovazione tecnologica ed organizzativa emerge anche in relazioni agli effetti sulla performance economica complessiva dell’impresa. Se gli investimenti in nuove pratiche di lavoro sono accompagnati dall’adozione di tecnologie avanzate la performance complessiva dell’impresa migliora.

Fonte: Centro Studi Assolombarda (2008).

Ma il legame di complementarità si traduce anche nel fatto che in corrispondenza di bassi livelli tecnologici un elevato grado di innovazione organizzativa ha effetti nulli se non leggermente negativi, peggiorando i risultati aziendali.

Questi risultati evidenziano l’importanza dei modelli di funzionamento organizzativo come ingrediente fondamentale per lo sviluppo delle performance delle imprese. Le esperienze delle imprese analizzate propongono una strada diversa, per certi versi nuova, di evoluzione che passa per lo sviluppo della produttività attraverso l’investimento in politiche di innovazione aziendale. Infatti, l’investimento in innovazione organizzativa, soprattutto nell’area dello sviluppo delle risorse umane, ha un impatto sugli indicatori di risultato ed interagisce positivamente con l’innovazione tecnologica.

I risultati raggiunti, combinati con le debolezze del contesto istituzionale italiano messe in luce dalla ricerca, sollecitano la definizione di nuove azioni governative che riguardano soprattutto lo sviluppo di un sistema di incentivi che tenga conto dell’importanza di un approccio sistemico al cambiamento organizzativo, in modo da sfruttare i legami di complementarità tra i diversi ambiti di innovazione, e lo sviluppo di fonti informative istituzionali per monitorare i processi di modernizzazione organizzativa attraverso, ad esempio la creazione di una banca dati nazionale e lo studio e la diffusione di alcune best-pratices aziendali.

Dimensioni e componenti di un sistema di lavoro  “ad elevata performance” Modalità di organizzazione delle attività operative: - Gruppi di lavoro: i gruppi sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi stabiliti e decidono autonomamente come il lavoro deve essere svolto. Possono essere autonomi (il leader è scelto autonomamente dal gruppo) o semiautonomi (il leader è scelto dall’esterno e/o esiste un certo grado di influenza/controllo esterno sul gruppo) - Ampliamento delle mansioni: i lavoratori sono in grado di svolgere più di una mansione all’interno dell’organizzazione e i confini tra le mansioni sono sempre meno netti. - Rotazione su più mansioni: i lavoratori ruotano regolarmente su mansioni differenti. Modalità di coordinamento del lavoro nell’organizzazione - Maggiore autonomia nello svolgimento delle mansioni: il processo decisionale viene decentralizzato e spinto al livello più basso possibile. - Condivisione delle informazioni: ai lavoratori (a tutti i livelli) sono fornite informazioni dettagliate circa la performance (finanziaria, produttiva  etc.) dell’impresa. - Coinvolgimento dei lavoratori: oltre a quelli previsti dalla contrattazione collettiva, sono previsti altri momenti strutturati di consultazione dei lavoratori o dei loro rappresentanti da parte dei manager su vari temi (organizzativi, qualità, processo produttivo  etc.). - Sistemi di valutazione delle prestazioni: le prestazioni dei dipendenti sono valutate sistematicamente secondo una metodologia strutturata di cui i lavoratori sono a conoscenza. Politiche di gestione del personale - Investimenti in formazione tecnica/specifica: attività formativa (interna o esterna) volta ad accrescere le competenze e le conoscenze dei lavoratori riguardo alla propria mansione/attività dell’impresa. - Investimenti in formazione relazionale/comportamentale: attività formativa (interna o esterna) volta ad accrescere le competenze trasversali legate all’approccio al lavoro e alla gestione delle relazioni interpersonali (ad esempio capacità di problem solving o di team working). - Mercati del lavoro interni: ai lavoratori è offerta la possibilità di far carriera all’interno dell’organizzazione. - Sistemi retributivi incentivanti: una porzione rilevante della retribuzione (più del 5%) dipende dalla performance individuale o di gruppo. Fonte: adattato da European Commission (2002).

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